“Gústele o no, usted es un negociador...se negocia todos los días... la negociación es un medio básico para obtener lo que queremos..”. Fisher-Ury-Patton.
Las habilidades de negociación se consideran, por muchos especialistas, de las más importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un libro muy amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986), en el que plantean:
“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en contratos, en alianzas, y “fuera de la corte”. Pero, también, tienen que negociar con otros de los que dependen para obtener resultados, recursos y autoridad..”.
Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”. Nieremberg, en “El Negociador Completo” (1998), plantea la siguiente:
“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando...”.
En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse, nos encontramos con una palabra clave “proceso”. Esto debe darnos la idea de que, una negociación no es un “acto”, ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por tres etapas, lo que sucede antes, durante y después de una negociación.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo que se hace “durante” una negociación, es decir, en la etapa de la “negociación cara-cara”, es lo que se hace “antes”, en su preparación. En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en el logro del éxito de una negociación. Mientras unos especialistas consideran que el 70% del éxito depende de la preparación, otros consideran que ese porciento lo determina lo que sucede “durante”. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestría, talleres gerenciales y consultorías sobre “Estrategias y Tácticas para Negociaciones Efectivas”, que hemos desarrollado en los últimos quince años en diferentes países, concluimos haciendo un levantamiento de criterios sobre “¿qué debemos hacer, antes, durante y después, para lograr negociaciones exitosas?. Lo que se presenta a continuación es una selección de lo que hemos recogido entre más de mil profesionales de España, México, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han participado en más de 50 cursos y talleres que hemos impartido desde inicios de los años noventa, validado con funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en negociaciones internacionales que hemos entrevistado. Convencionalmente, “B”, es la persona o institución con la que negociamos.
¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Antes: (En la preparación).
Un especialista español, Nuñez Partido, dice “Una buena preparación es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.
1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte”.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen dice “Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).
2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.
6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión:
1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.
2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.
8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.
9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.
10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).
11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.
12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Fernández, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo sinceros”.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de la Harvard”, presentado por Fisher-Ury-Patton en “Si ..!de acuerdo!...”! un libro “clásico” de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. Según Fisher, la discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.
17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.
20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”
domingo, 17 de abril de 2011
sábado, 16 de abril de 2011
Analisis de snsibilidad y analisis cuantitativo
¿Qué es el análisis de sensibilidad?
En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en la que debemos invertir nuestros ahorros, es necesario conocer algunos métodos para obtener el grado de riesgo que representa esa inversión. Existe una forma de análisis de uso frecuente en la administración financiera llamada de Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las ventajas y desventajas económicas de un proyecto.
Éste método se puede aplicar también a inversiones que no sean productos de instituciones financieras, por lo que también es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algún negocio o proyecto que nos redituaría dividendos en el futuro.
El análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión es una de las herramientas más sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que decidamos asumir.
Análisis de Sensibilidad
La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en los siguientes:
Pesimista:
Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del proyecto.
Probable:
Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de la inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información posible.
Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el escenario optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.
Así podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaríamos dispuestos a invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre, pero también por la posible ganancia que representan:
Éste método se puede aplicar también a inversiones que no sean productos de instituciones financieras, por lo que también es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algún negocio o proyecto que nos redituaría dividendos en el futuro.
El análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión es una de las herramientas más sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que decidamos asumir.
Análisis de Sensibilidad
La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en los siguientes:
Pesimista:
Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del proyecto.
Probable:
Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de la inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información posible.
Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el escenario optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.
Así podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaríamos dispuestos a invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre, pero también por la posible ganancia que representan:
Ejemplo:
Inversión A Inversión B
Inversión Inicial $ 100,000 $ 100,000
Posibles ganancias en el periodo de Inversión
Resultado Posible
Pesimista 2,500 0.00
Probable 50,000 50,000
Optimista 60,000 100,000
Resultados incluyendo la inversión:
Pesimista (-97,500) (-100,000)
Probable 150,000 150,000
Optimista 160,000 200,000
Los estimados de resultados se deben fijar por medio de la investigación de cada proyecto, es decir, si se trata de una sociedad de inversión podremos analizar el histórico de esa herramienta financiera en particular, en el caso de un proyecto de negocio, debemos conocer la proyección financiera del mismo y las bases en que determinaron dicha proyección.
Como se puede observar en el ejemplo, el grado de mayor riesgo lo presenta el proyecto B, pero también la oportunidad de obtener la mayor utilidad. Normalmente así se comportan las inversiones, a mayor riesgo mayores utilidades posibles.
Después de conocer el sistema de análisis de Sensibilidad de un proyecto, lo siguiente es que usted analice y tome decisiones en base a sus expectativas de riesgo, le recomendamos asesorarse por un profesional antes de invertir su dinero, en conjunto podrán ocupar éste y otros métodos para tomar la decisión que más se adapte a sus requerimientos.
Inversión A Inversión B
Inversión Inicial $ 100,000 $ 100,000
Posibles ganancias en el periodo de Inversión
Resultado Posible
Pesimista 2,500 0.00
Probable 50,000 50,000
Optimista 60,000 100,000
Resultados incluyendo la inversión:
Pesimista (-97,500) (-100,000)
Probable 150,000 150,000
Optimista 160,000 200,000
Los estimados de resultados se deben fijar por medio de la investigación de cada proyecto, es decir, si se trata de una sociedad de inversión podremos analizar el histórico de esa herramienta financiera en particular, en el caso de un proyecto de negocio, debemos conocer la proyección financiera del mismo y las bases en que determinaron dicha proyección.
Como se puede observar en el ejemplo, el grado de mayor riesgo lo presenta el proyecto B, pero también la oportunidad de obtener la mayor utilidad. Normalmente así se comportan las inversiones, a mayor riesgo mayores utilidades posibles.
Después de conocer el sistema de análisis de Sensibilidad de un proyecto, lo siguiente es que usted analice y tome decisiones en base a sus expectativas de riesgo, le recomendamos asesorarse por un profesional antes de invertir su dinero, en conjunto podrán ocupar éste y otros métodos para tomar la decisión que más se adapte a sus requerimientos.
La metodología del Análisis de Riesgo Cuantitativo (ARC), tiene como objetivo específico la revisión cuantitativa de los riesgos que pueden presentarse en la industria de Procesos Petroquímicos. Por medio de una planificación estratégica, apoyada sobre la metodología ARC, siendo la misma de carácter uniforme y consistente, pueden evitarse riesgos que puedan ocasionar pequeños incidentes frecuentes de bajas consecuencias, hasta incidentes de mayores magnitudes y poco comunes. Está metodología es relativamente nueva y ha probado ser valiosa como instrumento gerencial en la actuación de la seguridad total en el sector Industrial, específicamente las que llevan a cabo Procesos Químicos (CPI) y Petroquímicos. Dicha herramienta ayuda al ingeniero a cuantificarlos distintos riesgos que pueden ocurrir en el sector
petroquímico y la disminución de los mismos, siendo ésta la razón más importante para la aplicación de la metodología del Análisis de Riesgo Cuantitativo (ARC), en virtud de la seguridad industrial.
El análisis cuantitativo del riesgo, permite acotar los distintos riesgos que pueden ocurrir en el sector industrial; ya los riesgos mayores pueden identificarse a partir de un estudio del inventario. Cuando se trate de riesgos tóxicos, se pueden utilizar modelos simples de dispersión, asumiendo el peor incidente creíble o el peor incidente posible, y las peores condiciones climáticas.
MAPAS METALES CON X MIND.
XMind, es un programa open source para realizar mapas conceptuales, desarrollado por XMind Ltd. Ayuda a la gente a anotar ideas, organizar diversos gráficos, y compartirlos para colaborar online. Soporta mapas mentales, diagramas fishbone, diagramas de árbol, charts organizacionales, charts lógicos, e incluso hojas de cálculo. Usualmente utilizado para organizar conocimientos, tareas, y GTD. XMind es compatible con FreeMind. La versión más reciente es XMind 3.
XMind fue desarrollado bajo dos licencias open source: la Eclipse Public License v1.0 (EPL) y la GNU Lesser General Public License v3 (LGPL).
XMIND puede exportar mapas mentales hacia documentos de Microsoft Word, PowerPoint, PDF y Mindjet MindManager. Un mapa mental/diagrama fishbone es creado simplemente pulsando Tab y con Enter puedes crear nuevos tópicos y subtópicos. Límites, relaciones, marcadores, etiquetas, notas, notas de audio, adjuntos, enlaces y gráficos pueden ser añadidos a los diagramas
VersionesProducto/Versión Lanzamiento Licencia Platforma Idioma
XMIND 2007 2007-01-01 Comercial Mac OS X y Windows Chino (simplificado)
XMIND 2007 Update 1 2007-04-16 Comercial Mac OS X y Windows Inglés, Chino (simplificado)
XMIND 2008 2007-10-01 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Chino (simplificado)
XMIND 2008 v2.0.4 2007-11-04 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Chino (simplificado)
XMIND 2008 v2.1 2007-12-01 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional)
XMIND 2008 v2.2 2008-01-20 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional)
XMIND 2008 v2.3 2008-03-31 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional)
XMind v3.0 2008-11-14 EPL y LGPL Mac OS X, Windows y Linux 32bit/64bit Inglés
XMind v3.0.1 2008-12-15 EPL y LGPL Mac OS X, Windows y Linux 32bit/64bit Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional), Japonés
XMind v3.0.2 2009-03-21 EPL y LGPL Mac OS X, Windows y Linux 32bit/64bit Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional), Japonés
Una aplicación Eclipse
XMind 3.0 está basado en la plataforma Rich Client Platform 3.4 de Eclipse para su shell, y Eclipse Graphical Editing Framework para los editores. Requiere Java Runtime Environment 5.0 o superior.
Formato de archivos
XMind 3.0 describe su formato de archivo como XMIND Workbook (.Xmind) (O. Xmap para XMIND 2008). Un libro "workbook" puede contener más de una hoja, al igual que en Microsoft Excel. Cada hoja puede contener varios temas, incluyendo un tema central, varios temas principales y múltiples temas flotantes. Cada hoja contiene un mapa mental o "fishbone chart". XMind Workbook (un .xmind archivo) consiste en un archivo comprimido ZIP que contiene un documento XML para los contenidos, un documento XML de estilos, un archivo de imagen .png de las miniaturas, y algunos directorios para archivos adjuntos. El formato de archivo es abierto y basado en algunos principios de OpenDocument.
Enlaces.
Véase tambiénBrainstorming
Tony Buzan
[editar] Enlaces externosXMind Official Website
Eclipse Community Technology Awards
XMind at SourceForge.net
XMind fue desarrollado bajo dos licencias open source: la Eclipse Public License v1.0 (EPL) y la GNU Lesser General Public License v3 (LGPL).
XMIND puede exportar mapas mentales hacia documentos de Microsoft Word, PowerPoint, PDF y Mindjet MindManager. Un mapa mental/diagrama fishbone es creado simplemente pulsando Tab y con Enter puedes crear nuevos tópicos y subtópicos. Límites, relaciones, marcadores, etiquetas, notas, notas de audio, adjuntos, enlaces y gráficos pueden ser añadidos a los diagramas
VersionesProducto/Versión Lanzamiento Licencia Platforma Idioma
XMIND 2007 2007-01-01 Comercial Mac OS X y Windows Chino (simplificado)
XMIND 2007 Update 1 2007-04-16 Comercial Mac OS X y Windows Inglés, Chino (simplificado)
XMIND 2008 2007-10-01 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Chino (simplificado)
XMIND 2008 v2.0.4 2007-11-04 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Chino (simplificado)
XMIND 2008 v2.1 2007-12-01 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional)
XMIND 2008 v2.2 2008-01-20 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional)
XMIND 2008 v2.3 2008-03-31 Comercial Mac OS X, Windows y Linux Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional)
XMind v3.0 2008-11-14 EPL y LGPL Mac OS X, Windows y Linux 32bit/64bit Inglés
XMind v3.0.1 2008-12-15 EPL y LGPL Mac OS X, Windows y Linux 32bit/64bit Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional), Japonés
XMind v3.0.2 2009-03-21 EPL y LGPL Mac OS X, Windows y Linux 32bit/64bit Inglés, Alemán, Chino (simplificado), Chino (tradicional), Japonés
Una aplicación Eclipse
XMind 3.0 está basado en la plataforma Rich Client Platform 3.4 de Eclipse para su shell, y Eclipse Graphical Editing Framework para los editores. Requiere Java Runtime Environment 5.0 o superior.
Formato de archivos
XMind 3.0 describe su formato de archivo como XMIND Workbook (.Xmind) (O. Xmap para XMIND 2008). Un libro "workbook" puede contener más de una hoja, al igual que en Microsoft Excel. Cada hoja puede contener varios temas, incluyendo un tema central, varios temas principales y múltiples temas flotantes. Cada hoja contiene un mapa mental o "fishbone chart". XMind Workbook (un .xmind archivo) consiste en un archivo comprimido ZIP que contiene un documento XML para los contenidos, un documento XML de estilos, un archivo de imagen .png de las miniaturas, y algunos directorios para archivos adjuntos. El formato de archivo es abierto y basado en algunos principios de OpenDocument.
Enlaces.
Véase tambiénBrainstorming
Tony Buzan
[editar] Enlaces externosXMind Official Website
Eclipse Community Technology Awards
XMind at SourceForge.net
DIAGRAMAS DE FLUJO.
¿ Que es un diagrama de flujo?.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término.
Características.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Simbología y significado
Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).
Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimentos).
Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).
Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
Véase tambiénDiagrama de frecuencia
Algoritmo
Programación
Resolución de problemas de programación
Pseudocódigo
Estructuras de control
Bucle
Bucle for
Bucle while
Bucle repetir
Bucle infinito
Programación estructurada
Aplicaciones
DIAgram Tool Herramienta Gratuita de Diagramado/Flujo/UML
Herramienta Gratuita de Diagramado/Flujo/UML en versión portable (sin instalación)
Enlaces externos Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Diagrama de flujo.Commons
Aprenda a crear diagramas de flujo
Reglas para diagramar
Como hacer un diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término.
Características.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Simbología y significado
Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).
Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimentos).
Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).
Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
Véase tambiénDiagrama de frecuencia
Algoritmo
Programación
Resolución de problemas de programación
Pseudocódigo
Estructuras de control
Bucle
Bucle for
Bucle while
Bucle repetir
Bucle infinito
Programación estructurada
Aplicaciones
DIAgram Tool Herramienta Gratuita de Diagramado/Flujo/UML
Herramienta Gratuita de Diagramado/Flujo/UML en versión portable (sin instalación)
Enlaces externos Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Diagrama de flujo.Commons
Aprenda a crear diagramas de flujo
Reglas para diagramar
Como hacer un diagrama de flujo
viernes, 15 de abril de 2011
MODELAJE Y SIMULACION
Remitimos lo refgerente al tema en mencion
German y Claudia
En el mercado están disponibles una amplia variedad de herramientas para ayudar a obtener una clara imagen del proyecto son estas las hojas de cálculo, tablas, gráficos, resultados operativos, reportes de estado. Los cuales permite comprender y compara los factores de rentabilidad y viabilidad de un negocio o proyecto.
El pronóstico del proyecto es un área espinosa para muchas empresas, aumentado ahora más con el incremento de la complejidad de la economía global , el cambio constante de los entornos de negocios, y los desafíos de cuantificar la incertidumbre y el riesgo. Con frecuencia esto pone a prueba los límites de las hojas de cálculo y los reportes de resultados, aún los actuales métodos de pronósticos estadísticos son fuertemente presionados para explicar qué impulsa las necesidades actuales del medio para generar nuevos proyecto que permiten solucionar o buscar nuevas alternativas.
Las Simulaciones de Negocios pueden ayudar en la Toma de Decisiones Proyectan complejos escenarios ofreciendo una manera alternativas que permiten evaluar los efectos más deseables en diferentes decisiones y variables
Los Gerentes de Proyecto buscan herramientas flexibles que les permite diseñar modelos y evaluaciones en diferentes escenarios que deben desarrollarse para mitigar el nivel de riesgo que deben asumir al momento de ejecutar el proyecto desde la planificación socioeconómica hasta el momento final, son fundamentales para la toma de decisiones.
Los nuevos sistemas permiten simular modelos de planificación , estrategias, metas y presupuesto, modelos gráficos, mitigación del riesgo , situaciones reales que se pueden presentar durante el diseño, elaboración de los proyectos.
Estos programas de está diseñado para hacer frente a situaciones reales de negocios, administrando tanto la complejidad como los temas dinámicos y temas relacionados al riesgo. Se visualiza de una manera parecida a las populares hojas de cálculo, con el agregado de una dimensión tiempo y los diagramas gráficos donde se optimiza una poderosa planificación multidimensional, modelado y procesos de presupuestación.
Los modelos de Simulación son entonces parte de los datos, y pueden ser compartidos en todo el mundo dentro del entorno corporativo obteniendo ventaja de una arquitectura cliente/servidor, con grandes beneficios .
La Simulación de proyectos es una herramienta versátil que puede ser utilizada en varias áreas.
Estrategia Competitiva, Gerenciamiento del portfolio de productos, Servicios y soporte, Planificación de fuerza laboral, Precios, Pronósticos Financieros, Planificación, Financiera, por citar algunas áreas.
La Simulación puede ser aplicada ya sea para escenarios de corto y largo plazo, tales como analizar la continuación de una situación a largo plazo o bien sobre situaciones concretamente, los beneficios de la simulación se pueden reducir a las mejoras en dos áreas claves : Soporte a la Toma de Decisiones y Comunicación. Más allá de permitirle calcular el impacto de sus decisiones en el futuro de su organización, la Simulación es también una excelente herramienta para ayudar a los gerentes a comprender el impacto real de ciertos indicadores financieros y no financieros.
Puede también: evenir costosos errores, a través de la construcción de prototipos de las diferentes ideas y estrategias.
Proveer de una planificación a largo plazo más precisa.
Explorar la dinámica de los negocios, incluyendo demoras temporales
Permite a los usuarios utilizar la capacidad para crear de manera colaborativa y
Comparar simulaciones.
El gerente de proyecto puede basar en modelos de simulación en datos históricos, mientras que los resultados de la simulación, puede ser transferidos como planes, presupuestos, escenarios, o pronósticos.
Los nuevos desafíos en el Gerenciamiento de los proyecto requiere nuevas herramientas de soporte para los pronósticos y la planificación a largo plazo. Por tal motivo provee de ambas necesidades la capacidad para integrar la planificación financiera integrada y presupuesto necesarios para alcanzar estos desafíos.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)